La Agilidad y el Modelo de la Cebolla Organizacional


La agilidad organizacional tiene impacto en todos los niveles de una organización. Para una adopción exitosa de metodologías ágiles no sólo de metodologías debemos hablar.

La cultura de la organización debe, eventualmente, transicionar a una cultura ágil,   el estilo de liderazgo debe ser acorde, los valores y los principios que la organización promueve deben estar alineados con los principios ágiles (Agile Manifesto), las habilidades, conocimientos y capacidades deben estar alineadas con la mentalidad ágil (Agile Mindset). Esto es particularmente importante entre los líderes de la organización.

Con el Modelo de Cebolla Organizacional podemos analizar esta idea en mayor detalle. Veamos cada capa en el ámbito del Desarrollo de Software.

Herramientas y Técnicas: En la capa más superficial encontramos las Herramientas que la organización emplea en el día a día y la Técnica, es decir cómo utiliza dichas herramientas. Pueden ser aplicativos de software, elementos físicos o conceptuales. Ejemplos: Software para la gestión de proyectos o requerimientos, software para el proceso de Release / Delivery, un tablero de tareas montado en una pared, una dinámica de retrospectiva que el equipo utilice o una forma de hacer la estimación de esfuerzo.

Procesos y Metodologías: La Metodología es el conjunto de procesos organizacionales con los que opera la organización. Aquí se incluyen los procesos de negocio y las metodologías de desarrollo (Ej: Scrum, Kanban, RUP, PMI, etc).

Habilidades y Capacidades: Nos referimos al capital de conocimiento existente en la organización para llevar a cabo los procesos, las habilidades técnicas (arquitectura de software, lenguajes de programación, conocimientos de infraestructura, etc.) y también las habilidades interpersonales, como las habilidades de gestión, negociación, liderazgo, comunicación, colaboración, estrategia, etc.

Valores y Principios: Aquí nos adentramos en las creencias de las personas que integran la organización y en especial los líderes. ¿Qué es importante? ¿Qué no lo es? ¿Cuál es nuestra escala de prioridades? ¿Que cosas no son negociables y dónde somos flexibles?

Cultura: Por último, la cultura organizacional es el corazón de la Cebolla. Se encuentra fuertemente ligada a los Valores y Principios. Según Fred Kofman, la cultura es sencillamente “la forma cómo se hacen las cosas en una organización”: qué se valora y por qué; qué se reconoce y qué se penaliza; cómo se organizan las cosas; de qué se habla y qué es lo importante; y en qué se invierte el tiempo y el dinero.

 

Coherencia

Las capas exteriores están soportadas por las capas interiores, o visto de otra forma, las capas exteriores son una implementación de las capas interiores.

Las herramientas sirven para facilitar la implementación de los procesos y la puesta en práctica de las metodologías. A su vez, los procesos y metodologías son la forma en la que las personas ponen en práctica sus conocimientos, habilidades y capacidades.

En su conjunto estas prácticas son la puesta en acción de los valores y los principios. Las personas usan sus habilidades y sus conocimientos a través de las metodologías para llevar a cabo lo importante: lo que creen y valoran, y esto es un reflejo de la cultura organizacional.

Una organización funcional tiene sus capas alineadas con integridad conceptual, es decir, tienen sentido una con otra. Se percibe coherencia entre ellas.

El Factor de la Visibilidad

Las capas más superficiales son visibles e identificables de manera más directa que las interiores. Conocer qué herramientas están en uso puede ser directamente observable. Los procesos y metodologías se averiguan fácilmente. Las habilidades y capacidades se pueden evaluar.

Cuando entramos en el corazón de la cebolla, descubrimos que los principios y valores pueden estar ofuscados. En ocaciones los principios y valores en práctica son distintos de los que las personas anuncian, o lo que los posters en las paredes reflejan.

Por último, cuando indagamos sobre la cultura organizacional, es posible que los miembros no sean conscientes de la misma y por lo tanto no puedan describirla. Como un pez tratando de explicar qué es el agua, cuando está inmerso en ella y es todo lo que conoce. La cultura organizacional no es directamente manipulable, es como la sombra de los líderes.


La cebolla hace llorar, si fallamos en en considerar el Modelo.


He visto organizaciones donde se compra e implementa una nueva herramienta de software con la intención de solucionar problemas que están más adentro de la cebolla.

En línea con el Factor de la Visibilidad, implementar una nueva herramienta puede ser una tarea directa y rápida mientras que cambiar la cultura organizacional requiere de un esfuerzo sostenido en el tiempo. Por eso, no hay que caer en la trampa: Muchas herramientas de software se venden en videos publicitarios como la solución mágica a todos los problemas, al igual que los productos para bajar de peso fácil, rápido y sin esfuerzo.

Sin importar que tan costosa sea la herramienta, nunca podrá resolver problemas que se encuentran más profundo en la organización. La personas buscarán la forma de utilizar la nueva herramienta de la vieja forma; con los mismo procesos y metodología de siempre. Con todos los problemas y frustraciones que esto puede suponer.

No por poner una Daily Scrum temprano por la mañana, las personas van a modificar sus conductas culturales y llegar más temprano a la oficina. Las personas podrían considerarla una herramienta de control.

No por implementar un tablero de tareas de Scrum, la organización comenzará a adoptar una metodología ágil. El tablero debe llegar cuando el equipo lo necesita, no antes.

No por remplazar Microsoft Project por Jira, las personas dejarán de crear Gantt charts y planificarán de manera ágil.

Justamente de esto nos habla el valor ágil cuando dice "Personas e interacciones por sobre procesos y herramientas"

De igual manera, una organización con una cultura organizacional, valores y principios tradicionales, difícilmente comenzará a pensar distinto y “ser ágiles” directamente por la adopción prescrita de modelos organizacionales. Este es el caso de las organizaciones que se inspiran en el Modelo Organizacional de Spotify e lo implementan como siguiendo una receta de cocina, esperando un resultado similar que el de la cultura Sueca. 



Se requiere una estrategia adecuada para acompañar un proceso de cambio y adaptación que impacte la cultura, en los principios, valores organizacionales.

Por este motivo, la adopción de metodologías ágiles requiere de la ayuda de un experto: Un Agile Coach.

Conclusión:

Frecuentemente hablamos de Metodologías Ágiles, por desgracia reduciendo el concepto a las capas de la Metodologías y Herramientas.

Cuando una organización tradicional busca adoptar metodologías ágiles, se debe considerar todas las capas del Modelo. Caso contrario, se perderá la coherencia entre ellas y el cambio resultará disfuncional.

El riesgo de este error es la eficiencia reducida, frustraciones, resistencia al cambio y tendencia a regresar a la situación original, culpando a las herramientas ágiles del fracaso.

Cambiar una herramienta o adoptar un proceso nuevo son cambios superficiales y rápidos de implementar en comparación con modificar los valores y principios. Por este motivo, la transición a la agilidad organizacional es un proceso que requiere tiempo de maduración y se debe realizar de manera progresiva, con una estrategia adecuada.

Los artículos del Blog se encuentran catalogados de acuerdo a las capas, te invito a visitarlos:

Para seguir reflexionando sobre esta idea, recomiendo la Key Note the Agiles 2016, donde Martín Alaimo lo relaciona con el Modelo de la Teoría Integral.

Damián Buonamico
Twitter: @dbuo


Entradas populares de este blog

Visual User Story Mapping Aplicado

Historia de las Metodologías Ágiles en Contexto

Los Bugs en Scrum