Cultura Ágil y Cultura Argentina.

 

Cuando adoptas para tu empresa una solución creada en otro contexto, ¿Tenés en cuenta la idiosincrasia de tu organización y de tu país? El contexto es un factor crítico para el éxito!

El artículo de Luis Gonçalves “Cinco motivos por los que Agile no funciona en Alemania” me llevó a pensar sobre los aspectos culturales y contextuales en Argentina.

 

Podemos encontrar diversos ejemplos en la industria intentando imitar modelos y soluciones, como en el caso de Toyota (Lean, Toyota Kata) y el Modelo Spotify, sin lograr los resultados esperados. Esto ocurre cuando se intenta copiar una solución como si fuera seguir una receta sin comprender las diferencias culturales y el contexto en la que esa solución particular funcionó bien. La cultura japonesa (Toyota) y la sueca (Spotify) son muy distintas a la forma de pensar de los argentinos.

Considero que Agile funciona en Argentina, siempre y cuando tengamos en cuenta algunos factores que nos caracterizan.

1. Estrategias a corto plazo

En Argentina, el contexto socio económico es volátil. Las estrategias y políticas del gobierno cambian con frecuencia, la inflación es elevada y la incertidumbre hace que las inversiones de “largo plazo” sean a 6 meses (cuando en paises desarrollados son 10 años). Esto provoca incertidumbre sobre el futuro y planificación resulta de muy corto plazo. Resulta poco efectivo planificar a mediano y largo plazo en un contexto cambiante. Así, nuestro cerebro se configura para pensar en el corto plazo.

Implementar la mejora continua (Toyota Kata) y la reducción de desperdicios para optimizar al máximo los procesos son inversiones de largo plazo. En Japón estas prácticas se apoyan en los supuestos de estabilidad en el largo plazo. Lleva muchos años de trabajo alcanzar los niveles de mejora y optimización que se logran en ese país. La cultura japonesa se basa en la confianza entre las personas que se logra cuidando relaciones de muchos años (incluso con proveedores y clientes).

El contexto Argentino es diferente, las estrategias se miden en meses más que en años. Las relaciones laborales no son de por vida.

2. Inversión en calidad más limitada

También como derivado del pensamiento cortoplacista, en Argentina es más difícil la inversión en resultados de alta calidad en el largo plazo. Muchas veces nos vemos limitados a priorizar resultados visibles en el corto plazo, por sobre soluciones de alta calidad sostenibles en el tiempo. La presión de tener los resultados “ya” es muy grande. Un ejemplo común es adquirir “deuda técnica” para cumplir objetivos cercanos y comprometer la calidad en el futuro.

3. Ahorrar en costos

Siguiendo con la línea del punto anterior, en Argentina experimentamos crisis económicas y recesiones periódicas. Por lo tanto nuestra mente está programada para reducir gastos y ahorrar en costos, en perjuicio de la calidad y con mayor predisposición a asumir riesgos.

Algunos ejemplos de estas estrategías son: Contratar a un perfil Junior en lugar de una persona con experiencia y capacitación. O saturar la capacidad de las pesonas, teniendo una al límita en lugar de dos que trabajen tranquilos y puedan atender momentos de picos de demanda sin convertirse en cuellos de botella y aplicar mejora de procesos cuando hay menos demanda. Vemos esto también aplicado a personas cumpliendo más de un rol o asignadas a más de un proyecto.

Con frecuencia juega en contra pensar que maximizando la utilización de recursos se obtiene mayor rendimiento: si bien se reducen costos, se paga el precio de menor en productividad final.

4. El Orgullo Argentino

El estereotipo argentino es más orgullosos que humilde. Es difícil para un argentino promedio aceptar que necesitamos ayuda de otros y que “nos vengan a decir cómo tenemos que hacer las cosas“. Esto provoca resistencia al cambio, a la colaboración y en particular también a adoptar nuevas metodologías.

Los argentinos tendemos a cuestionar y desafiar las propuestas. Estamos acostumbrados a criticar más que escuchar nuevas propuestas, aceptar y probarlas. Pensamos que ya sabemos todo, que “eso no va a funcionar”. Nos gusta hacer las cosas a nuestra manera y recibir crédito por ello. A diferencia de lo que podríamos encontrar en una empresa Sueca como Spotify.

Aunque se trate de una generalización, no cabe dudas de que tendremos que lidiar con este tipo de personalidades en nuestro trabajo.

Entonces ¿qué podemos hacer?

La buena noticia, es que siendo conscientes de los factores culturales se pueden implementar todas las soluciones, haciendo las correspondientes adaptaciones al contexto y teniendo en cuenta como se suceden las interacciones y competencias relacionales en Argentina.

Una herramienta sirve para resolver un problema determinado. Para hacer las adaptaciones correspondientes es importante comprender cada herramienta. Por ejemplo, implementar una Daily Stand-up Meeting, sin entender cuál es el propósito y qué problema resuelve, representa un riesgo al fracaso.

Primero, tenemos que preguntarnos: ¿Qué problema intenta resolver esta herramienta? ¿Nosotros tenemos este problema hoy? ¿Esta solución resuelve el problema de manera efectiva para nosotros? Seguidamente, asegurarse que el equipo entiende el propósito y está de acuerdo con el problema y la solución.

Una estrategia efectiva para lograr este acuerdo es permitir que el problema en cuestión se evidencie en el equipo, tener una conversación donde se haga visible el problema y luego proponer la solución. Los argentinos somos muy pasionales y ponemos mucha garra para trabajar en algo cuando estamos de acuerdo con la situación.

Por último, pero no menos importante, es trabajar sobre la cultura organizacional y la cultura del equipo, para lograr un equipo de alto rendimiento. Desarrollar competencias relacionales efectivas y confianza entre los miembros del equipo.

Acostumbrados a vivir con restricciones, los argentinos sabemos ser muy creativos para lograr los resultados independientemente de la situación que nos toque vivir. También somos sumamente capaces y altamente capacitados.

Cuando se tienen en cuenta los factores expuestos en este artículo podemos lograr confianza, colaboración y apertura para implementar cambios. Podremos apalancarnos en todas las características mencionadas a favor de la organización y del alto rendimiento.

Este artículo tuvo buenas repercusiones:

http://www.pmpmedellin.com/430856317/4494366/posting/qu%C3%A9-tan-compatible-es-la-cultura-%C3%A1gil-con-la-cultura-colombiana

http://www.totalmedios.com/nota/30798/cultura-agil-y-cultura-latina-son-compatibles

http://www.canal-ar.com.ar/23978-Cultura-agil-y-cultura-latina-son-compatibles.html

Cultura ágil y cultura latina ¿son compatibles?

http://www.latinspots.com/sp/tendencias/detalle/42924/cultura-gil-y-cultura-latina-son-compatibles

Cultura ágil y cultura latina ¿son compatibles?

http://www.elcontact.com/2017/02/cultura-agil-y-cultura-latina-son.html

Damián Buonamico

Twitter: @dbuo

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Categorías: cultura

3 Comentarios

Damian Buonamico · 8 mayo 2016 en 4:12 pm

Este comentario ha sido eliminado por el autor.

NicoPaez · 15 mayo 2016 en 9:08 pm

Hola Damián, me resulta interesante el análisis y aunque no lo comparto totalmente creo que podría resultar un material muy útil para mis clases en UNTreF. Pero para poder usarlo necesitaría datos de soporte, por ejemplo:

Cuando decís "En Argentina la tasa de rotación de personas es muy alta" ¿cuanto es alta? ¿en comparación con que?

Cuando decís: "en Argentina hay poca inversión en resultados de alta calidad" ¿tenes algún dato concreto? ¿alguna estadística de la UIA (o similar) o es sólo tu parecer?

Saludos!
NicoPaez

Damian Buonamico · 16 mayo 2016 en 1:01 pm

Hola Nico! vale aclarar que se trata de un artículo de opinión. Sin embargo no es sólo un parecer, sino que se basa en mi propia experiencia profesional y apoyada también en lo que observo que sucede en otras empresas.

La comparación es respecto a los países de donde provienen los modelos que intentamos adoptar. El mensaje central, es tener en cuenta estas diferencias de contexto cuando adoptamos modelos o soluciones.

Por ejemplo el modelo de Toyota viene de la cultura japonesa, donde la proyección laboral es de largo plazo: 20 – 30 años (o toda la vida). En Estados Unidos las relaciones laborales también son más extensas que en nuestro país.

En Argentina, en el sector privado y en Sistemas 6 años en el mismo empleo es considerado "mucho tiempo" y esto es particularmente cierto en los miembros de equipos de desarrollo y roles técnicos, donde la mayor rotación se da entre los 2 y 4 años.

Con respecto a la inversión en calidad, lo que evidencio es que hay mayor tendencia a estrategias de corto plazo, que resultan poco compatible con soluciones de calidad. No hay estadísticas con respecto a esto pero sí muchas experiencias concretas 🙂

Gracias por tu comentario!

Saludos
Damian

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